Singapore Bonanza: Recruter et Engager des talents en Asie

Transcript entier de l’interview de Léonard Canitrot par Julien Condamines

JC: Bonjour et bienvenue à un nouvel épisode de Singapour Bonanza, une série de Scale Up Masterclass pour les founders qui souhaitent faire grandir leur business en Asie  Pacifique. 

Je suis Julien Condamines, Directeur Général de Co-creation Lab. Notre truc à nous c’est d’aider les entreprises grandes et moins grandes à réinventer le futur de leurs opérations. Je suis aussi un membre hyperactif de la French Tech Singapore, l’un des hubs d’affaires les plus dynamiques en Asie. Aujourd’hui on est à Marina Bay Sands, l’un des lieux iconiques de singapour, pour rencontrer Léonard Canitrot, Partner et General Manager chez Lincoln pour l’Asie  du Sud Est.

Je pense qu’on peut d’ailleurs apercevoir les fenêtres de leur QG à Singapour si on lève un peu les yeux par lá. Lincoln, ce n’est pas une boîte de tech à proprement parler, mais c’est tout même une belle pépite Française. Leur spécialité, c’est la gestion des talents, notamment pour les startups et les scale-up, et c’est bien ça le sujet qui nous intéresse aujourd’hui. 

Identifier, séduire garder les bons employés, mais aussi monter une stratégie de recrutement et d’engagement, c’est critique pour toute entreprise, et en particulier une boîte en hyper-croissance. Le faire en Asie du Sud Est, évidemment, ça ajoute un peu de piquant. Léo a été l’un des moteurs du développement de Lincoln dans la région et il supervise les sujets d’innovation au niveau global. Un entrepreneur spécialisé dans le recrutement, la rétention, et avec une vision stratégique du business ? On pouvait pas passer à côté de ça !

Léo, Lincoln, c’est un groupe français. Est-ce que tu peux nous raconter comment est-ce que vous êtes arrivé en Asie ?

LC: Alors, on est arrivé en Asie en 2012, avec un premier bureau qu’on a ouvert à Shanghai, et ensuite en 2015 on a décidé d’accélérer la croissance et de mettre un gros focus sur l’Asie. C’est à ce moment qu’on a ouvert un  bureau à Singapour en 2015, et puis ensuite on a ouvert un troisième bureau à Hong Kong en 2017.

JC: Et donc vous couvrez toute la région Asie du  Sud Est depuis Singapour du coup, c’est ça ?

LC: Oui, c’est ça. Singapour c’est notre bureau pour l’Asie du Sud Est, donc je dirais que la moitié des missions sur lesquelles on intervient sont à Singapour, et la seconde moitié est vraiment répartie sur les différents pays, donc Thaïlande, Malaisie, Indonésie, etc… Et généralement les candidats avec lesquels on intervient sur les pays sont internationaux, et apprécient d’être en interaction avec des cabinets de Singapour.

JC: Et pourquoi Singapour spécifiquement, plutôt que n’importe quel autre pays dans la région ?

LC: Alors, Singapour parce que déjà la facilité, les infrastructures. etc… c’est vraiment un super hub pour pouvoir rayonner sur toute la région.  Et puis toutes les facilités en termes de business. Et aussi pour pour y ouvrir un bureau, commencer à travailler. etc… Et pour nous qui sommes un cabinet vraiment international, il y a beaucoup de talents internationaux, donc c’est vrai que ça n’a jamais été vraiment une question. Ça s’est fait très naturellement.

JC: En 2018, vous vous êtes rapproché d’une boîte Singapourienne, c’est ça ? Tu peux nous en parler? 

LC: Oui, exactement. En 2018, on voulait vraiment accélérer notre croissance sur l’Asie, à Singapour, mais aussi en Chine et on s’est rapproché de ce cabinet Singapourien qui avait  des bureaux en chine pour trois raisons. L’effet de taille : on est passé de 25 à 50 consultants sur toute la région, ce qui nous permettait aussi de déployer nos autres activités de Leadership Advisory, d’Outplacement, etc… On avait une taille critique qui nous permettait de faire beaucoup plus de choses, et surtout ça nous permettait de nous localiser très fortement, puisque aujourd’hui la majorité de nos équipes sont Asiatiques, Singapouriennes ou Chinoises. Et eux en plus avaient des expertises que nous, on n’avait pas, notamment sur l’industrie 4.0, sur l’énergie… 
Voilà, donc il y avait vraiment un effet de taille, une volonté de localisation et puis acquérir des expertises qui nous manquaient sur la région.

JC: Quand on regarde sur le site web de Lincoln, on voit que c’est une boîte de Talent Advisory. Ça veut dire quoi exactement ?

LC: En fait, notre notre mission, c’est vraiment d’accompagner les talents tout au long de leur parcours professionnel et dans les différents moments de leur vie professionnelle. Donc c’est des gens avec lesquels on va développer une très forte connaissance et presque une intimité, en tout cas sur la partie professionnelle, de manière à très très bien les connaître, et de manière à savoir exactement auprès de qui les présenter lorsqu’ils vont être en recherche d’un nouveau projet et, lorsqu’ils vont devenir manager, qui leur présenter pour recruter dans leurs équipes. Donc c’est vraiment toute l’idée, c’est la partie de qu’on appelle Executive Search du recrutement.
Et après on est vraiment sur un un one-stop-shop, si je puis dire, avec du Leadership Advisory, de l’Executive Interim Management et de l’Outplacement.

JC: Alors, c’est intéressant, parce que nous, à Co-creation Lab, on est des gros fans de user-centricity, et ce que tu es en train de nous dire c’est que, finalement, ton utilisateur principal… vous êtes concentrés autour du talent, et pas nécessairement autour de la boîte ou de la startup.

LC: Exactement ! Et nous, on utilise ce terme “talent-centric”, et on dit d’ailleurs chez Lincoln que l’on n’a plus de candidats ou de clients, on n’a que des talents, qui selon le moment de leur vie professionnelle, vont avoir des angles avec nous différents, mais nous on accompagne des personnes.

JC: J’imagine que le job a dû évoluer et qu’il continue d’évoluer. Comment tu  vois cette industrie d’ici 10 ou 20 ans ?

LC: C’est une bonne question.  L’industrie se transforme beaucoup. La partie identification, selon moi, perd un peu de valeur, au profit  de la technologie et c’est une bonne chose. En revanche, ce sur quoi on travaille et qui fait notre valeur, c’est justement cette relation que l’on développe avec nos talents et la confiance qu’on va bâtir avec eux, qui fait qu’ils vont nous écouter quand on va leur parler d’une opportunité, au milieu des… typiquement dans la tech… des deux mille opportunités qu’ils vont avoir en parallèle. Donc c’est vraiment cette intimité et cette confiance que tu construis avec tes talents qui, je pense, est le futur de notre industrie. Ça, couplé évidemment avec de la technologie pour une identification beaucoup plus rapide et pour finalement faire baisser le coût de la recherche en tant que telle, de manière à ce que les consultants puissent se concentrer sur passer du temps avec leurs talents et développer cette intimité.

JC: Maintenant, si on se remet de la perspective d’un leader de start up, comment est-ce que tu anticipes les compétences dont tu vas avoir besoin justement dans ta boîte d’ici dix ans, pour lui permet de grandir pour l’avenir et pas juste pour le présent ? 

LC: C’est un vrai sujet. On parle beaucoup d’upskilling et de reskilling, et il y a pas mal de startups qui se créent notamment sur ces sujets en EdTech. C’est un gros sujet. Je pense que les startups doivent d’ailleurs essayer d’anticiper en amont et construire une roadmap de leur compétences. Ce n ‘est pas évident mais typiquement des gens peuvent les y aider. Il faut garder une logique, je pense, de moyen à long terme et toujours essayer de sortir du court terme.
Et pour te donner un exemple, récemment, on a construit un outil d’Intelligence Artificielle, sur lequel on a bossé avec une boîte spécialisée sur le sujet, avec les équipes de Lincoln, qui ont adoré le projet parce qu’elles ont eu un super upskilling et se sont développées sur des compétences qu’elles n’avaient pas jusque-là.  Donc voilà, il faut vraiment 1/ l’avoir en tête et toujours phosphorer sur le sujet et 2/ mettre des cas pratiques en travaillant potentiellement avec des partenaires dont c’est le métier, qui vont faire évoluer les gens de ta boîte sur ces compétences bien précises.

JC: C’est bien joli tout ça mais on est une startup, lá. On parle de startups, de leaders de startups qui sont des entreprises moins structurées, qui grandissent beaucoup, beaucoup plus vite que des entreprises classiques. Comment est-ce qu’on anticipe la pénurie de talents quand on est dans une startup en hyper-croissance et pour qui du coup, peut-être que dix ans ça devient un an ou deux ans ? Comment est-ce qu’on se prépare pour ce besoin en talents très rapidement ? 

LC: Je pense que les startups ont souvent conscience que les talents sont leur premier sujet. Parfois,  effectivement, elles ont du mal à y mettre tous le focus nécessaire par faute de temps, ou de moyens, avant une levée de fond. L’idée, je dirais que c’est de se faire accompagner, d’être conscient. On a vu beaucoup de startups, scaleups en hyper-croissance qui ensuite font rentrer des gens qui sont expérimentés du corporate, qui vont aider à vraiment structurer, à mettre des fondations.  Je dirais que dès que les startups ont les moyens de le faire, ça permet de le faire le plus tôt possible et de mettre la structure en place.
On a un client qu’on a accompagné, comme ça, où on a recruté en fait toute sa couche de management sur les fonctions support de finance, HR, etc… Ça les a aidé derrière à aller en hypercroissance, puis en IPO.

JC: Maintenant ce que j’aimerais bien qu’on fasse, c’est qu’on zoom vraiment sur Singapour et qu’on se concentre sur ce que ce que ça veut dire de développer sa startup en Asie du Sud Est depuis Singapour, et de la perspective des talents, vraiment.
Léo, tu nous a expliqué pourquoi vous vous étiez installé à Singapour, mais d’après toi, pourquoi une startup qui vient en Asie, et en Asie du Sud Est en particulier, devrait s’installer à Singapour. Pourquoi pas au Vietnam ou en Indonésie, par exemple, qui sont des marchés beaucoup plus importants.

LC: Alors un peu pour les mêmes raisons : pour l’infrastructure, déjà. C’est à dire que tu peux vraiment rayonner sur la région, l’infrastructure aussi sur l’île, qui aide quand même beaucoup au business, d’autant plus si tu es une startup tech où vraiment tout est mis en place ici pour que tu puisses réussir, pour que tu puisses essayer, échouer, réessayer, grandir… C’est vraiment une super plateforme pour attaquer la région.

JC: Donc facilité de faire du business et le côté central, en fait, par rapport aux autres pays qui sont autour ?

LC: Exactement.

JC: Et par rapport à Hong Kong, est-ce que tu as un avis ? Entre Hong Kong et Singapour, on parle souvent du derby entre les deux.

LC: Alors Hong Kong, pour une FinTech, ça peut avoir du sens, ou si tu veux attaquer le marché Chinois. C’est vraiment pour moi les deux points, mais j’irai quand même plutôt Singapour.

JC: Et un peu plus éloigné de l’Asie du Sud Est aussi ? 

LC: De Hong Kong, tu es plus éloigné de l’Asie du Sud Est, mais Singapour est aussi plus loin de la Chine, donc je pense que la Chine compte pas mal dans la balance.

JC: Donc ça y est. Je suis CEO de ma boîte, j’ai décidé qu’on s’installait ici. Qui tu me tu me recommandes d’embaucher en premier ? C’est qui la première personne qui va être ici ? 

LC: Ça va dépendre. Chez nos clients, on voit différentes choses. Ça va vraiment dépendre de la spécificité et de la technicité de ton produit. Si tu es sur une technicité qui n’est pas trop compliquée, tu peux te dire “je vais choisir quelqu’un qui connaît très très bien le marché local”, de manière à avoir déjà de réseau, tes de chanels de vente prêts, etc… Si à l’inverse tu es sur un produit très compliqué qui, potentiellement, à moins de concurrence, ça va peut-être plutôt être des spécialistes de ton produit, qui pourront bien l’expliquer à tes clients potentiels. Ça va vraiment dépendre du produit en question et de sa technicité.

JC: Et donc dans le deuxième cas, tu fais venir quelqu’un de la maison mère, alors que dans le premier cas, tu dis “quelqu’un connait le marché local.” Plutôt un local, du coup, ou plutôt un Français ?

LC: Ça dépend de la communauté que tu veux adresser. Si la communauté que tu adresses est la même qu’en France, alors quelqu’un de la même communauté va te permettre d’accélérer, d’aller plus vite. Si à l’inverse par exemple tu es sur du B2C ou des industries qui s’adressent plus aux masses, alors il faudra peut-être mieux quelqu’un qui connaît les réseaux locaux, qui va te permettre d’ouvrir ta communauté, et là je te conseillerais plutôt de recruter un profil local, ou un étranger.

JC: Typiquement cette personne, c’est quoi son poste ?

LC: Ça dépend du niveau de maturité de la startup ou de la scale up. Généralement, c’est quand même plutôt des profils Sales. Alors, ça peut être soit un Managing Director ou un General Manager avec un background de Sales. Si c’est plus technique, ça peut être un background plutôt product. Si t’es sur une boîte moins mature, ça peut être un premier Sales qui, petit à petit, va grandir, va grossir et va devenir GM, potentiellement, dans quelques années.

JC: Et après cette première personne, les postes qui suivent, les quelques premiers ? 

LC: Ce qu’on voit, ce sont parfois des Pre-Sales, typiquement quand tu es sur des produits techniques. Ça peut être du customer success, aussi, si tu as besoin de t’assurer de la bonne implémentation de ton produit. Ou alors ça peut être un second Sales qui va adresser un autre marché, comme par exemple les pays d’Asie du Sud-Est où le premier se concentrera sur Singapour. Ou alors, on a vu aussi un premier Sales South Asia et un deuxième qui, depuis Singapour, va prendre North Asia. C’est vraiment variable, c’est du cas par cas, et nous, typiquement, c’est aussi pour ça qu’on est là, pour conseiller en fonction de ta maturité, de la technicité de ton produit et de ton type de vente.

JC: Une fois que l’on a recruté cette personne ou ces personnes sur place, comment est-ce que tu établis une communication efficace entre la maison mère et les équipes locales, et comment est-ce que les équipes locales, à l’inverse, peuvent communiquer efficacement sur ce qui se passe ici et les spécificités de la région.

LC: La communication est un vrai sujet. D’autant plus si tu recrutes un étranger. Singapour est loin de la France. Et d’ailleurs, il ne faut pas penser que l’Asie, c’est la Chine, il y a beaucoup de différences, donc il faut vraiment s’assurer d’une très bonne communication, avec des check-in réguliers et s’assurer que l’on met les mêmes choses et les mêmes actions derrière les mêmes mots. 
Je te donne un exemple : on a ici des consultants de tous les pays. Quand un consultant va demander à un chargé de recherche de bien travailler, il peut attendre, par exemple, d’avoir dix candidats, là où l’autre consultant va en attendre deux. Pour ton chargé de recherche, par exemple, un stagiaire qui arrive de france, dans un cas il va faire le même boulot, dans un cas le consultant va être content, dans l’autre le consultant ne va pas être content. Je dis toujours, d’autant plus quand tu es loin du siège, de t’assurer que tu mets les mêmes actions derrière les mêmes mots. Ça t’évitera pas mal de gaps et pas mal d’incompréhensions. 
L’autre point est plus lié à l’engagement. Ne pas penser que des choses qui vont être faites qu’en France ou qu’en Europe ne vont pas intéresser les gens ici. Il faut les intégrer, il faut communiquer avec eux, et ça leur permettra, à eux aussi, parce qu’ils connaissent bien leurs zones, de rebondir et potentiellement de vous proposer des insights que vous auriez pas eu.
Typiquement, Singapour, on s’en sert comme d’un lab. On essaye des choses ici on les ramène. Eux, à Paris, développent des choses et nous les ramènent ici. Et le plus on va échanger, le plus on va grandir vite. Et typiquement dans des logiques de scale up, c’est hyper vertueux. Donc vraiment essayer d’avoir la communication la plus inclusive possible, de manière à resserrer les liens.

JC: C’est intéressant ce que tu dis par rapport au développement de nouveaux services et de nouvelles offres pour une entreprise, et de communiquer entre la base et le marché local. Mais finalement on touche aussi une autre notion qui est celle de la culture. Quand on est une boîte française et qu’on vient s’installer ici, on ne peut pas espérer que la boîte va être complètement française. On ne va pas importer complètement son ADN avec des employés locaux. Comment est-ce que tu adaptes ta culture à la culture locale ? Comment ce que tu fais du “culture add” plutôt que de faire du “culture fit” ? Comment est-ce que tu n’impose pas ta culture et, finalement, tu l’enrichis avec les compétences locales ?

LC: La notion de “culture add” est hyper intéressante. Et d’ailleurs si tu reproduis ta culture française ici, à Singapour, il ya de grandes chances que ça ne marche pas. L’exemple que j’ai, c’est justement la boîte dont on s’est rapproché en 2018, qui est une boîte locale, Singapourienne. On s’est rendu compte que nos cultures sont différentes, mais nos socles de valeurs sont les mêmes. Et on a passé quelques jours en séminaire ensemble pour apprendre à se connaître. On a posé des bases, on a posé des jalons et après, c’est en se découvrant et s’apprivoisant qu’on apprend à travailler ensemble. Et c’est là que ça devient hyper intéressant ! Donc il ya un gros sujet qui y la communication, toujours de bien communiquer, de bien s’assurer qu’on met les mêmes actions derrière les mêmes mots, et d’être ouverts aux autres, aussi bien d’un côté, comme de l’autre. Je pense que le “culture add” est un vrai atout différenciant dans le succès d’une boîte, quel que soit le pays.

JC: Je poursuis sur cette notion de distanciel, justement, et de la maison mère qui s’intéresse au marché Singapourien et régional de l’Asie du Sud Est. Ça ressemble à quoi le marché de l’emploi ici ?

LC: À Singapour le marché de l’emploi est super fluide, d’autant plus sur les métiers de la tech. On est sur une démographie qui est assez limitée, avec beaucoup d’entreprises qui viennent à Singapour, notamment les GAFA et toutes les licornes, donc clairement, il est compétitif. Alors la bonne nouvelle c’est qu’il ya des bons talents. Le niveau d’éducation est hyper élevé, il ya des super talents internationaux, etc… Mais qui viennent avec certains challenges du coup. Et notamment sur des sujets de branding, c’est à dire que ta boîte qui va être très connue en france parce que tu as levé des fonds ne l’est pas nécessairement ici. Il faut vraiment se mettre dans une logique de séduction des meilleurs talents. Et nous c’est ce qu’ont fait d’ailleurs en tant que recruteur. Tu as toujours une partie d’analyse des compétences, mais une fois que ça c’est validé, tu rentres plutôt dans une logique de séduction, de manière à attirer les meilleurs.

JC: Est-ce qu’il y a des sujets d’actualité plus fort que d’autres ? Est-ce qu’il y a des talents qui sont en forte demande et qui sont difficiles à trouver à Singapour ? 

LC: Dans la même logique, Singapour est dans un souhait d’attirer toutes les boîtes innovantes, toutes les boîtes tech, etc… et donc tous ces gens-là sont ici et recherchent souvent les mêmes profils. On a les usual suspects: data science, cybersecurity et tout ce qui va être software de services, etc… les profils de Sales dans toutes ces industries et les profils techniques sont très demandés, pour un point un pool de talents locaux qui est assez limité. De bon niveau, mais limité. Du coût, des niveaux de rémunération qui augmentent, donc il faut vraiment savoir attirer ses talents.
Il ya un autre sujet intéressant. Ils ont mis en place un pass qui s’appelle “Tech at SG“. Vous pouvez voir ça sur le site de l’EDB notamment et qui permet sur des talents tech, souvent de très haut niveau, de pouvoir avoir un visa hyper accéléré, pour accélérer vos recrutements et vos opérations.

JC: Est-ce que tu peux rebondir sur cette question du visa et nous dire à quel point c’est important d’avoir une équipe balancée. On parlait d’embaucher des talents locaux ou français. Effectivement, pour le début on peut choisir lequel est le plus stratégique, mais ensuite comment est-ce qu’on s’assure que l’équipe va pouvoir grandir dans un pays où les visas ne sont pas toujours très facile à obtenir ?

LC: Ce que je conseillerais, ce qu’on a fait et ce que font pas mal de mes clients, c’est au début d’avoir une empreinte française ou de ton headquarter assez forte, parce que justement la culture… mettre en place, etc… Après, le plus vite possible, localiser des équipes, localiser ton marché et donc recruter des locaux autant que possible qui sont ceux qui vont être pérennes sur ce marché-là, qui sont sur leur marché. Donc je dirais, à minima, d’être balancé entre internationaux et locaux, et autant que possible essayez d’aller d’amener le balancier vers plus de locaux.

JC: Tu parlais de la fluidité du marché. En gros, ça veut dire que les gens partent facilement d’une entreprise. C’est pas un enfer pour une start up qui essaie de garder ses talents ? 

LC: Si, c’est compliqué. Il ya des vrais sujets de rétention qui sont liés à plusieurs choses. Le marché est fluide, la tech, ce sont des cycles qui vont super vite, les générations qui arrivent vont encore plus vite dans leur cycle et c’est vrai que, je me souviens, en france, il ya dix ans, on parlait de job de trois à cinq ans. Ici c’est plutôt un à deux-trois ans, donc il faut en être conscient et il faut construire une expérience-employés qui soit forte. 
D’autant plus en ce moment avec le Work-From-Home etc… Il faut s’assurer que tes talents soient hyper engagés, se sentent appartenir à l’entreprise et ne pas penser, si t’es le CEO de ta start up que même si ta startup, c’est ton bébé, ce n’est pas nécessairement le bébé de ton employé et donc, du coup, comment tu vas faire en sorte de créer cet attachement. Il ya plusieurs éléments, nous on conseille aussi là dessus d’ailleurs, mais faut l’avoir en tête, clairement.

JC: Et par rapport à attirer les talents, tu parlais des GAFA qui sont là, comment est-ce que tu attires les talents quand est une startup dont personne ne connaît encore la marque puisque tu viens d’arriver de France, notamment face à un Google, un Alibaba ou un Grab ? 

LC: Il y a l’aspect storytelling qui est fort. C’est vraiment toujours pareil, je ne vais pas vous apprendre ça à vous mais vraiment, vendre le futur. Tu as aussi pas mal de mécanismes d’actionnariat salarié, ESOPs, etc… qui peuvent aider. Et les talents à Singapour, un peu comme partout, recherchent de plus en plus de sens, donc leur faire comprendre quel va être leur impact dans le développement de l’entreprise et quel sens l’entreprise va avoir pour ce qui est cher pour les talents en eux-mêmes. Mais c’est vraiment, je dirais, de ne pas être trop sur le court terme : “Ok, j’ai besoin de toi maintenant pour développer ce produit” mais plutôt “Qu’est-ce que je te vends à moyen et long terme, et pourquoi toi, ta carrière va vraiment se développer en rejoignant mon entreprise.” On est vraiment plus comme dans le sport, si tu veux, où tu as tu as un talent qui rejoint une équipe. C’est un match entre deux entités et voilà, il faut être vraiment dans cette démarche là, je pense.

JC: Donc vraiment faire en sorte de les attirer sur une vision long terme, les engager à long terme en connectant avec leur motivation et leurs aspirations et pas juste un salaire, pas juste des bénéfices qui sont immédiats.

LC: Le salaire joue évidemment, surtout que singapour est une ville où le coût de la vie est assez élevé. Mais je dirais que tu as du court terme, du moyen terme et du long terme. Il faut prendre les trois en considération.

JC: Tu as commencé un petit peu à en parler, mais du coup si on se met dans la tête d’un Singapourien, comment est-ce que on prend des décisions par rapport à sa carrière ? Comment est-ce qu’on envisage sa carrière sur long terme, quand on est local ?

LC: Il ya des fondamentaux qui sont les mêmes partout, donc toujours pareil : le sens, l’intérêt du métier, etc… Après je dirais qu’à singapour, tu es sur un marché, encore une fois, qui est assez condensé. La démographie est limitée et donc ils ont du choix, et donc ils peuvent se permettre d’être assez sélectif. Donc il faut l’avoir en tête. Toujours cette histoire de story et de branding. Sur les fondamentaux, je dirais que c’est la même chose, mais sur un marché dans lequel les bons vont avoir du choix.

JC: Un marché attractif, mais fluide, avec un niveau d’exigence qui est assez élevé, et où il va falloir être compétitif en tant qu’employeur. 
On a parlé du marché de l’emploi Singapourien. À singapour, c’est aussi un énorme melting-pot de l’Asie. J’aimerais bien qu’on se plonge dans cette notion de diversité. On parle on parle de Singapour, c’est vraiment un berceau de la diversité, Ça m’intéresse d’avoir ton avis justement là-dessus, sur comment est-ce que tu gères une équipe aussi multiculturelle quand tu as des Indiens, des Vietnamiens, des Singapouriens, des Chinois, des Français, des Anglais, des Latino-américains… Ici on le trouve beaucoup plus qu’ailleurs, comment est-ce qu’on gère ça quand on est une startup française et qu’on n’est pas habitué à ça ? 

LC: C’est clairement, je pense, un paramètre à intégrer dans vos recrutements. Si c’est un poste qui va rapidement avoir du management, la dimension d’expérience de management multiculturel est clairement un point. Je dirais même que la dimension multiculturelle est un add-on de chaque rôle ici à Singapour, parce que quoi que tu fasses, tu auras cette dimension à gérer qui est à la fois une opportunité et évidemment qui vient avec des challenges.

JC: Le management multiculturel, effectivement, c’est un challenge, c’est une opportunité, mais est-ce que tu as quelques tips concrets issus soit de ton vécu, toi, en tant que leader d’une boîte qui en a beaucoup justement des nationalités dans son équipe, ou alors de ce que tu vois, qui marche chez tes clients ?

LC: Toujours pareil : communiquer ! S’assurer qu’on met les mêmes choses derrière les mêmes mots. Et encore une fois, un objectif que tu vas communiquer par exemple à un Indien ou un Chinois, tu ne vas pas nécessairement le communiquer de la même manière. Alors, c’est pareil en Europe, quand tu parles à un Italien ou un Allemand, tu ne leur parles pas de la même manière, c’est juste que, ici, tout est beaucoup plus ramassé. Donc voilà, bien communiquer sur la vision, s’assurer que les gens auprès de qui tu communiques aient bien compris, quelles sont tes attentes, quels sont tes objectifs – et toujours chiffrer les objectifs – mais allez vraiment dans de la communication et sur du factuel.

JC: Ce qui serait bien, c’est qu’on prenne cette question du côté recrutement maintenant. On parle pas mal en ce moment dans l’industrie d'”unconscious bias’ – avoir des a priori inconscients sur les personnes qu’on va recruter – et du coup de les discriminer sans le savoir. Quand on arrive dans un marché où il y a un tel melting pot, et avec une telle diversité culturelle finalement, comment est-ce qu’on fait pour gérer cet “unconscious bias” ? Est ce qu’on est obligé d’arriver avec un “conscious bias” ? Est-ce qu’il faut qu’on se prépare là dessus particulièrement ?Comment est ce que tu fais pour discriminer… enfin pas discriminer mais pour différencier les candidats avec de telles différences culturelles ? 

LC: Alors quand on arrive, il faut se faire conseiller. Mais plus sérieusement, deux choses : la première, je pense qu’il faut croiser… il faut échanger, croiser les avis. Typiquement, sur toutes les missions de recrutement sur lesquels on intervient, on est toujours deux consultants qui viennent toujours de deux nationalités différentes, donc déjà tu limites un peu le sujet. 
Et puis après, utiliser des outils. Il ya pas mal d’outils qui viennent apporter une dimension scientifique dans l’évaluation des soft skills, par exemple, et qui te permettent de limiter ces fameux unconscious bias, qui sont réels, et qui sont un vrai problème si tu veux recruter des winning team. Tu as besoin de cette diversité et donc tu vas ouvrir un maximum.

JC: Tu parles d’outils techniques. Comment est-ce que tu t’assures que ces outils ne font pas de l’amplification de ces bias, au contraire ?

LC: Typiquement, les outils qu’on développe sont des outils qui vont être faits sur une population-étalon, comme on dit, qui va être localisée en fonction des endroits où on travaille et à chaque fois qu’un talent va prendre l’outil ça va rentrer dans la population-étalon. Et donc, avec le temps, tu vas avoir une image qui va être le plus proche de la réalité d’un marché.

JC: Cet outil, vous l’avez développé en France ou ici, à Singapour ? 

LC: On a une branche en fait qui développe des outils d’évaluation. On a par exemple un outil de d’évaluation des compétences de comportemental soft skills. On a un autre outil qui te permet de designer les skills que tu va vouloir pour un job bien précis, quand tu es hiring manager, et on peut le faire passer à plusieurs stakeholders d’une même équipe de manière à s’assurer qu’ils ont la même vision de leurs attentes par rapport aux soft skills, et la typiquement tu limites les unconscious bias. On a développé aussi un autre outil pour analyser les capacités de leadership de transformation, puisque beaucoup de nos clients aujourd’hui cherchent des gens capables de transformer des projets. Donc on développe tout un tas d’outils effectivement qui viennent en fait apporter une dimension scientifique à notre métier, et nous on devient donc des consultants augmentés.

JC: Ces outils, c’est quoi l’output concret qu’ils apportent ? 

LC: Ils viennent justement diminuer cet unconscious bias et te fournir des outils d’aide à la décision. C’est à dire que toi, consultant, tu as ton analyse. Ensuite l’outil vient t’apporter la data qui va confirmer ou infirmer ce que tu as cru analyser pour prendre ta décision.

JC: Pour rebondir là-dessus, justement, quand on vient d’arriver on manque d’informations sur le marché. Évidemment les marques et les entreprises de référence ne sont plus les mêmes. Comment tu fais pour évaluer tes candidats et t’assurer que ce qu’il te raconte est la réalité, ou en tout cas en ligne avec ce que tu espères d’eux ?

LC: Il faut échanger avec des gens qui connaissent le marché. D’ailleurs la French Tech par exemple, ou d’autres acteurs qui font référence sur le marché. Il faut croiser les avis. il faut se renseigner. Il ne faut pas foncer avec des a priori. Donc voilà, vous allez quand faire vos recrutements assez vite, néanmoins vous allez croiser l’information pour éviter de faire des erreurs.

JC: Effectivement parler avec la French Tech, parler avec Lincoln et croiser les informations. Ça me paraît être le bon moment pour un bon petit product placement. On parle Lincoln, vous avez développé un business là-dessus et même une science, tu disais. Mais quand on est une start up et qu’on a on a la culture du bootstrap – on avait on avait Elen d’OVH sur un autre tournage récemment qui nous disait justement qu’ils avaient cette culture de tout faire eux-mêmes en interne – comment est-ce que tu arrives à justifier de dépenser de l’argent pour aller faire du recrutement ? Et je pense que dans le l’imaginaire collectif, finalement, faire passer des entretiens, réviser des CV, tout le monde est capable de le faire. Donc quelle est la vraie plus-value d’un Talent Advisory Firm quand tu veux construire ta stratégie de recrutement et d’engagement sur une région comme l’Asie du Sud Est ?

LC: Parce que tu veux attirer les meilleurs. Les meilleurs sont hyper sollicités en permanence. Ce n’est pas en leur envoyant un message sur linkedin, ou ils ne répondront pas une annonce. Et parfois ils connaissent même pas ta boîte. Nous, comme je le disais tout à l’heure, on connaît les meilleurs, on a leur confiance. Et parce qu’on les connaît, ils nous connaissent, quand on va leur dire de venir te voir, ils vont venir te voir. Donc en fait tu viens nous voir, oui pour identifier les candidats et oui, pour analyser, mais tu viens surtout nous voir parce qu’on a l’oreille des meilleurs. Et donc parce que tu veux te différencier de la compétition, tu veux attirer les personnes qui vont te permettre de te différencier et pas ceux qui vont juste reply à une annonce.

JC: Donc te permettre de recruter plus vite et plus efficacement, et surtout les meilleurs talents du marché, et de le faire immédiatement pour pouvoir continuer à poursuivre ta croissance.

LC: Exactement, t’aider à recruter les talents qui vont vraiment être game-changer dans l’accélération de ta croissance.

JC: D’accord, mais tout ça a un coût, et de ce que j’en connais c’est quand même assez cher comme comme service ?

LC: Il y a de la croyance collective là-dessus. Chez Lincoln, on est hyper innovants, on développe pas mal d’outils et de nouveaux produits etc… et notamment pour certaines startups qui n’auraient pas encore levé beaucoup de fonds. Donc il ne faut pas hésiter à venir nous parler et échanger. Comme on le disait tout à l’heure, on est talent-centric, on est on est hyper ouverts à échanger avec toute personne qui veut parler de talents, et oui, ça a un prix, néanmoins il est souvent largement inférieur à ce que va te faire gagner le talent qui va te permettre d’emmener ta boîte au next level.

JC: Léo, merci infiniment pour ton temps et d’avoir partagé tous les secrets d’une stratégie de recrutement et d’engagement des employés réussie en Asie du Sud Est. J’espère que notre audience a appris deux-trois trucs aujourd’hui. Et surtout ce qu’il n’ont pas appris, il pourront toujours entrer en contact avec toi, et avec le réseau French Tech quand ils arriveront ici. J’espère qu’on se voit bientôt. Merci infiniment.

Merci d’avoir assisté à cette Masterclass avec Léonard de Lincoln. J’espère que ça vous a plu. Voilà les insights qu’il faut retenir.

– Recrutez un General – 
La première personne sur place va lancer le marché local. C’est votre Général Manager (et non pas des armées), il possède une connaissance technique suffisante de votre solution et est de préférence super connecté, donc soit un local, soit un vétéran du marché.

– Diversité & Multi-culturalité –
Singapour est un melting pot de cultures asiatiques et occidentales. Vos managers doivent savoir gérer la multi-culturalité, être d’excellents communicants, capables de s’adapter à des audiences très diverses.

– Marché compétitif et fluide. 
À Singapour, les bons sont courtisés. Le turnover y est donc naturellement plus élevé qu’ailleurs, et la nécessité de développer son employer branding est absolument critique.

– Investir pour éviter les fuites –
La compétition est élevée pour les talents, et la rémunération n’est pas suffisante, surtout pour une startup qui n’a pas forcément des moyens illimités, comme les géants de la tech. Ne pas hésiter à se faire aider par un talent advisor qui connaît le marché, ses talents et ses codes. Il est par ailleurs nécessaire d’investir sur une expérience employé très forte avec une vraie stratégie de rétention à court, moyen et long terme est indispensable.

– Localiser –
Même si naturellement l’équipe de départ sera un mix de français et locaux, il est recommandé d’investir au maximum sur des talents locaux pour pérenniser l’activité. C’est d’autant plus important à Singapour qui pousse pour du contrat local, et cela vous permettra donc d’être en bons termes avec l’administration.

Voilá, c’est tout pour aujourd’hui. On espère vous voir très vite à Singapour. 
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