Singapore Bonanza: Croissance par acquisitions en Asie-Pacifique

Transcript en Français: 

Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode de Singapour Bonanza, une série de scale ups masterclasses pour les CEO de scale-ups qui souhaitent faire grandir leur business en Asie-Pacifique. Je suis Julien Condamines, directeur général de Co-Creation Lab. On aide les entreprises à se réinventer, pour qu’elles réussissent leur transformation digitale, humaine et durable. Je suis aussi un membre hyper actif de la FrenchTech Singapour, l’un des hubs d’affaires les plus dynamiques en Asie. Aujourd’hui on est à Kampong Glam, qui comme son nom l’indique, est l’un des quartiers les plus glamours de Singapour, mais aussi l’un des plus surprenants pour les occidentaux qui mettent les pieds en Asie pour la première fois. Centré autour de Arab Street et de la magnifique mosquée du Sultan, Kampong Glam est un quartier musulman de Singapour. Ces shophouses, comme on appelle ici ces maisons traditionnelles du XIXe siècle, ont été transformées en boutique de textile et restaurants animés aux saveurs épicées de la cuisine orientale. On y trouve aussi de très belles fresques de Street Art autour de la fameuse Haji Lane, cette ruelle pédestre pleine de bars branchés et de boutiques Hipster. Quel meilleur endroit, donc, pour parler avec le leader régional de l’une des pépites françaises de la musique, qui s’est donné pour mission d’utiliser la tech pour développer des artistes et des labels indépendants sur tous les marchés locaux, à travers le monde. Aujourd’hui on rencontre en effet Sylvain Delange, directeur exécutif Asie-Pacifique chez Believe, qui a fait le pari d’une expansion par acquisitions et qui en a déjà réalisé plusieurs dans la région. C’est donc ce dont on parlera spécifiquement aujourd’hui avec Sylvain. 

Hello Sylvain, tu vas bien? Salut Julien! Merci beaucoup de nous donner de ton temps aujourd’hui. Merci à toi! Alors Sylvain aujourd’hui, on va parler de Believe. Believe, étonnamment, c’est l’un des Alumni du Next 40, c’est l’une des pépites de la French Tech, c’est l’un des gros acteurs de la musique aujourd’hui, pas seulement en France mais dans le monde. Pourtant, peu de gens connaissent la compagnie, sans doute parce que vous vous êtes plutôt en backstage que sous les feux de la rampe. Est-ce que tu peux nous dire en deux mots ce que c’est Believe et ce que fait l’entreprise pour ceux qui ne la connaissent pas encore? 

Oui, bien sûr. À Believe notre vocation essentielle c’est au départ de rendre la musique des artistes indépendants et les labels indépendants disponibles sur toutes les plateformes de musique en ligne type Spotify, Apple Music, You Tube et autres. Et de les accompagner sur ces plateformes, augmenter leur audience, augmenter leurs revenus et augmenter leur accès aux audiences de par le monde. Et on fait ça dans plus de 55 pays en Asie, en Europe de l’Est, en Amérique Latine, en Europe et un peu partout dans le monde. Canon! Et donc vous avez une vocation à être plutôt sur des artistes locaux et régionaux, c’est ça à la base? 

Tout à fait. Nous, notre cœur de métier, c’est vraiment d’aller développer des artistes locaux, indépendants, soit via des labels, soit en direct avec les artistes. Et donc de s’assurer que leurs contenus sont disponibles sur les plateformes, puisque la majeure partie de la consommation de musique sur les plateformes est essentiellement domestique! Donc ce sont avant tout des artistes domestiques, qui sont consommés par du public local. Donc les indonésiens écoutent de la musique indonésienne, les Thaï écoutent de la musique thaïlandaise etc, etc… Et c’est à peu près vrai dans tous les pays du monde. 

Alors, Sylvain on s’est rencontré il y a pas loin de deux ans maintenant. Tu venais d’arriver ici physiquement. Pourtant ça fait ça fait bientôt 9 ans maintenant que tu t’occupes de la région Asie-Pacifique. Et quand on s’était rencontrés, tu m’avais dit que tu étais venu ici, notamment, pour gérer l’expansion et en particulier sur le sujet des acquisitions, et que la compagnie avait pour ambition de faire des acquisitions. Alors est-ce que, déjà, tu peux nous résumer un petit peu ton parcours et nous dire quel est ton job aujourd’hui chez Believe, et notamment dans la région? Après on pourra parler un peu plus de votre stratégie d’expansion. 

Oui bien sûr. Quand j’ai rejoint Believe en 2013, début 2013, après avoir été approché par notre fondateur et CEO aujourd’hui, Denis Ladegaillerie, on a tout de suite cherché à se positionner sur les marchés du Sud-Est asiatique, notamment. Donc on a fait les premiers voyages de prospection sur l’Indonésie, sur la Malaisie, la Thaïlande, les Philippines. En 2013, on a ouvert les bureaux en 2013, et donc pendant pas mal d’années, j’ai géré la croissance, organisé la croissance du groupe en Asie-Pacifique, depuis la France. Et puis les équipes ayant grossi de plus en plus, on a eu une phase d’hyper-croissance, on y est toujours, qui nous permet de conquérir de nouveaux marchés. Ça devenait compliqué de le faire depuis, depuis la France, et donc c’était plus logique que je fasse le déplacement, que je me rapproche de mes équipes. Effectivement, pour des raisons d’accompagnement de la croissance organique, mais aussi commencer à regarder de plus près les opportunités de fusions acquisitions dans la région. 

Qu’est ce qui vous a attiré particulièrement ici? Quel était le potentiel que vous voyiez dans la région Asie-Pacifique? 

Un peu comme ce que je disais tout à l’heure et vraiment, je pense que c’est l’élément important à retenir pour nous, c’est que les marchés de la musique sont les marchés domestiques avant tout. Et en Asie-Pacifique on a une multiplicité de territoires, de langues, de cultures, des bassins de créations d’artistes de musique indépendante qui se développent dans chacun des pays. Et ce sont des marchés qui consomment énormément de leur propre musique, de leurs propres créations, donc c’est ce sont des marchés extrêmement dynamiques. On va dire que ça, c’est la première raison. On vient en Asie parce que ces marchés-là sont dynamiques. À l’époque, ils avaient besoin de notre technologie, de notre savoir faire pour aller servir les plateformes de musique en ligne et aussi les accompagner dans l’utilisation de ces plateformes. L’optimisation de leurs contenus sur les différentes plateformes, que ce soit via l’éditorialisation, via l’utilisation des algorithmes, via l’utilisation des outils marketing qui sont disponibles sur les plateformes. Ça, c’est le premier levier. On est arrivé ici avec ce besoin des acteurs locaux de se développer sur ces plateformes. 

Le deuxième, il est assez évident, ce sont des marchés jeunes. Il y a très peu aujourd’hui de gens qui payent pour écouter de la musique en Asie, c’est un marché qui grossit beaucoup, c’est aussi le marché du financement par la publicité. La musique en ligne est en train de croître de manière exponentielle donc c’était un calcul assez simple pour nous. On est allé vers une région qui avait un potentiel de croissance énorme et dans lequel on savait qu’on pouvait apporter de la technologie, on pouvait apporter du savoir faire, de l’expertise à tous ces artistes, à tous ces labels et pour aussi profiter de l’effet de “vent en poupe” qui nous permet d’avancer plus vite. 

Ok, donc un super potentiel de croissance, une solution technologique qui va les aider à se sophistiquer. Et on ne le dit pas, mais accessoirement la moitié de la population, si on inclut l’Inde, la moitié de la population qui se retrouve de ce côté du globe aussi. Et qui grandit plus vite que la plupart des autres régions. Et donc en rebondissant là-dessus, tu nous dis: ben voilà on vient profiter de cette croissance pour faire grandir aussi la compagnie. Pourquoi du coup les acquisitions dans ce contexte-là sont-elles si importantes? Pourquoi pas tout simplement faire grandir la compagnie organiquement via des leviers, on va dire, plus traditionnels ou plus évidents? 

Les deux sont complémentaires en fait. Donc quand on est arrivé sur ces marchés… Comme tu le disais, ça fait neuf ans qu’on est actif en Asie-Pacifique. Avant d’aller sur la fusion acquisition, ce qu’il faut se mettre en tête, en fait, c’est qu’une fusion acquisition, ou une acquisition en soit, ce n’est pas forcément un raccourci. On est quand même obligé de faire le travail, de passer du temps sur les marchés, de comprendre à quoi ressemble le marché, comment s’y déployer, recruter les bonnes personnes aussi pour avoir le bon niveau d’introduction. Une activité d’acquisition, ça se fait en ayant les bons contacts au niveau du terrain. Donc on avait besoin de toute manière de passer par une phase de croissance organique et on continuera d’avoir une phase de croissance organique. Je dirais que ça restera l’un des piliers de notre développement. Le levier de l’acquisition c’est plus un outil d’accélération, c’est-à-dire que quand on arrive dans certains territoires, et surtout quand on identifie des savoir-faire, des sociétés qui ont déjà, maîtrisent déjà des éléments de croissance dans leurs propres marchés, qui ont développé une expertise spécifique dans des genres musicaux, sur un segment de marché spécifique… C’est là où ça peut nous aider à accélérer plus vite. Ça peut être aussi aller faire des acquisitions auprès de structures qui sont complémentaires à la nôtre, quand on atteint un certain seuil critique. C’est à dire que au delà de la distribution digitale, on regarde s’il y a d’autres secteurs d’activités parallèles à la musique, donc ça peut être le live, ça peut être le partenariat de marque, ça peut être le sponsoring… Ce genre de choses peut nous intéresser pour compléter, justement, pour ajouter des couches de services, toujours pour nos artistes et nos labels indépendants. Donc on utilise les acquisitions vraiment pour étendre le spectre de nos activités, mais aussi parfois pour accélérer notre croissance sur les segments de marché spécifiques. 

Donc vous augmentez vos capacités plus rapidement, par rapport à une base que vous avez déjà commencé à explorer? 

Tout à fait! Et on y reviendra peut-être plus tard mais quand on fait une acquisition, pour nous ce qui est important c’est le niveau de synergie qu’on va pouvoir créer avec les sociétés qu’on acquiert. Donc qu’est ce qu’on va pouvoir leur apporter pour les faire croître plus vite? Et ce que elles, elles vont pouvoir nous apporter en expertise, en connaissance du marché, en connaissance du terrain. 

Donc sur Singapour Bonanza, le principe c’est qu’on n’invite que des leaders qui ont effectivement walked-the-talk, qui ont de l’expérience dans le sujet qu’on aborde. Et on sait que Believe a réalisé plusieurs acquisitions dans les dernières années. Est-ce que tu peux nous donner quelques exemples significatifs de ces acquisitions? 

Ces dernières années effectivement on a réalisé plusieurs acquisitions en Inde et aux Philippines le plus récemment. Ces acquisitions étaient essentiellement tournées vers des maisons de disques, des labels, des labels indépendants, plusieurs en Inde, dont la dernière en date est Think Music, un label de musique spécialisé dans le sud de l’Inde, donc la langue Tamil, basé à Chennai. Et Viva. Viva Music Group, qui est le plus gros label indépendant de musique aux Philippines. 

Et pourquoi l’Inde, les Philippines? Est-ce que ça fait partie de votre plan de développement stratégique? Vous vous êtes dit : ça c’est des pays où il faut absolument qu’on accélère? Ou alors c’est plus que vous avez rencontré ces opportunités qui matchaient vos critères, qui sont venus à ce moment-là et c’est un bon timing? C’est quoi la poule, c’est quoi l’œuf? 

J’ai envie de dire que c’est un peu les deux. C’est-à-dire que l’Asie étant une zone prioritaire pour Believe, quels que soient les territoires, des territoires significatifs, on regarde toujours les opportunités qui sont sur le terrain… Et puis comme je l’ai expliqué tout à l’heure, ça fait plus de neuf ans qu’on travaille dans la zone, donc on a déjà créé un certain nombre de réseaux, et un certain nombre de partenaires avec lesquels on travaille depuis longtemps. Les points communs des acquisitions qu’on a faites dans la région, c’est que c’était des anciens clients qui travaillaient avec nous et donc on allait créer du lien et on avait eu l’occasion de constater… On était au premier rang pour constater leurs performances et anticiper les synergies. L’Inde très simplement parce que le potentiel de croissance est incroyable. C’est un marché qui bouge très, très vite. Qui croît très vite. Et c’est un marché qui est très vaste, qui est très riche, plus de… Des dizaines de langues, des dizaines de marchés à l’intérieur du marché. Donc on avait besoin, et on a toujours besoin, d’intégrer les équipes qui ont ce savoir-faire, qui ont cette connaissance, qui ont une spécificité sur une zone géographique, sur un genre musical, sur une langue qui nous permet de vraiment croître plus vite. Les Philippines, c’est aussi un marché prioritaire. C’est un marché qui est un peu plus tôt dans ses phases de développement, mais pareil, qui a un potentiel de croissance à long terme qui est extrêmement fort. Et aussi, il y avait une opportunité qui était intéressante à jouer. Donc c’est toujours, quand on fait une acquisition, c’est toujours l’adéquation des deux parties… le bon moment, le timing qui est toujours clé. Ainsi que la question de la synergie entre les deux partenaires. Il se trouve que sur certaines de ces opportunités-là, on a voulu avancer vite, et sur d’autres, on prend plus notre temps. 

D’accord, si je résume, vous avez un monitoring un peu constant des potentielles acquisitions qu’il pourrait y avoir dans un endroit. Vous regardez… Et ensuite vous allez regarder si effectivement les critères sont bons, et attendre le bon timing pour faire le move. Évidemment, il faut que ça soit dans un marché qui fait du sens pour vous, dans un endroit où vous voyez déjà une certaine activité ou un certain potentiel de croissance. 

Tout à fait, tout à fait! 

Alors je pense qu’on a compris la stratégie dans les grandes lignes et pourquoi une stratégie d’acquisition fait du sens pour Believe. Maintenant je te propose qu’on continue notre visite du quartier, et qu’on aille voir la mosquée dont on a parlé dans notre intro, pour qu’on puisse un parler de qu’est-ce qui fait qu’une acquisition est bonne, et qu’on rentre un peu plus en détail de comment on fait ça. 

Ok!

Alors Sylvain tu nous parles, tu nous parles de synergies avec les compagnies que vous allez considérer pour l’acquisition. C’est bien beau, mais ça ressemble un peu à la légende du mariage idéal. Ça ressemble à quoi, concrètement, une cible idéale pour Believe? Si demain moi je monte une compagnie de musique, qu’est-ce qu’il faudrait que je fasse pour que ça vous fasse pétiller les yeux, par exemple? 

Je trouve que l’analogie du mariage, c’est probablement ce qui marche le mieux… c’est un peu ça… c’est deux univers différents, deux cultures différentes, deux méthodes de fonctionnement différentes qui se rencontrent qui – je n’irai pas jusqu’à dire tombent amoureuses – mais qui se découvrent des affinités, et peut-être la capacité de faire des choses plus loin et d’y aller ensemble! Et donc faut vraiment que ça marche, quoi! Il faut que ça marche dès le premier coup. Donc pour répondre à ta question: qu’est ce qu’on regarde? Alors, il va y avoir tout un tas de critères. Les critères les plus évidents et qui en réalité sont les plus simples à résoudre, ce sont les critères financiers, les critères de robustesse de la structure. Est-ce que le business model est vraiment aligné avec le nôtre? Est-ce que on n’est pas trop éloignés les uns des autres dans la démarche? Et je dirais que le plus important, et je dirai ce qui est vraiment le plus difficile, c’est la qualité du leadership et du management. On dit dans la musique : “music business is a people business”. Et donc ce qu’on regarde en premier c’est la qualité des gens. Est-ce qu’ils sont proches de notre culture? Est-ce que le leadership est de qualité? Est-ce qu’il a réussi à aller construire une structure, une ambition? À développer de la croissance? À répéter le modèle à plusieurs reprises? Pour nous démontrer qu’on a vraiment une pépite ou une cible, qui est vraiment intéressante pour nous. 

Donc potentiellement si vous “pluggez” les ressources de Believe dans ce truc-là, ça va vraiment accélérer la machine, et vous êtes capable de le démultiplier? 

Exactement! Exactement! 

Ok, ok et donc si on reprend maintenant les exemples dont tu nous parlais tout à l’heure, des acquisitions que vous avez faites en Inde et aux Philippines. Sur ces ces business-là en particulier, est-ce que tu te souviens de ce qui vous a mis la puce à l’oreille, par exemple? 

Bien sûr. C’est exactement ce que je décris, quand on prend l’exemple que ce soit Viva récemment aux Philippines ou que ce soit Think Music en Inde, la qualité du leadership en premier. Une vraie vision au sein de la structure, couplée à des succès commerciaux, la capacité à signer les artistes, à développer les artistes, à les faire croître, à les faire monter dans le top. Ce sont les critères qui sont importants. Aussi la capacité à se renouveler, à adopter, à prendre le virage du numérique de manière beaucoup plus forte. C’est aussi quelque chose qui est, qui est nécessaire. Et puis aussi un autre aspect dans la musique qui est important, c’est la taille du catalogue. Est-ce que le label en question, la maison de disque ou l’artiste en question, a ce qu’on appelle un back-catalogue? C’est-à-dire un catalogue existant de contenus qui, en soi, continue à créer de la valeur. Et qui continuera à être consommé à l’avenir. Donc, c’est tout ce genre de choses qu’on regarde. Si je prends l’exemple de Viva aux Philippines, on a un leadership qui a coché toutes les cases, qui a anticipé le virage du digital, qui a commencé à anticiper des développements de nouveaux genres musicaux – comme les musiques urbaines ou le hip hop. Là où très peu de labels ou artistes ont réussi à vraiment prendre ce virage. Donc Viva a une capacité de frappe significative avec de l’entertainment, du talent management… Toutes ces activités là qui sont très complémentaires à ce qu’on fait, et donc c’était vraiment utile de pouvoir donner un coup d’accélérateur, un petit coup de fouet, à Viva. À accélérer leur croissance pour que eux puissent utiliser notre savoir-faire et notre technologie sur les plateformes, ce qui est plus difficile à faire quand on est isolé dans un pays, comme les Philippines. Et pour nous, de bénéficier de leur expertise, de leur capacité à signer les artistes, à développer les artistes ensemble. 

Ok, donc là, là tu parles des critères qui font qu’on a envie de se marier. Est-ce qu’il y a, à contrario, des red flags, des éléments où vous vous dites : “Oh là là, fuis, prends tes jambes à ton cou et surtout ne viens pas? 

La réponse finalement va être l’opposé de la réponse que je viens de donner précédemment. C’est-à-dire que quand on se rend compte qu’il n’y a pas de vision, ou que l’équipe managériale ne sait pas vraiment où elle va, ne sait pas ce qu’elle veut, ne sait pas ce qu’elle cherche à développer ou ce qu’elle cherche à obtenir… Quand la réputation n’est pas bonne, aussi. On a des valeurs auxquelles on tient particulièrement. En termes de transparence, en termes de justice par rapport aux rémunérations des artistes, par rapport à la qualité des données qui sont transmises aux artistes. Donc il y a un nombre de sujets comme ça qui nous tiennent vraiment à cœur. Et si on se rend compte qu’en réalité, en face de nous, on a des gens qui ne sont pas très honnêtes, ou alors qu’ils jouent un peu trop avec les règles, ou tout simplement qu’ils ne sont pas alignés avec notre culture, avec nos valeurs… Vraiment les valeurs, c’est le red flag, comme tu dis. Parce qu’on sait qu’une structure qui n’a pas nos valeurs, ou qui n’est pas proche de nos valeurs, on n’arrivera pas à l’intégrer. 

Ok, donc on cherche des leaders qui soient visionnaires, qui ont construit un modèle robuste et qui soit capable de scaler. On identifie des business où on se dit : “ok voilà, si on plug notre machine dedans, ça va aller et ça va vraiment les faire accélérer, et c’est possible de le faire”. Et à contrario, on fait attention de voir qu’il y a effectivement un alignement de cultures et de valeurs et évidemment qu’ils sont dans la légalité, et qu’ils ne sont pas en train de tordre les règles. 

Là-dessus, il faut qu’on fasse notre travail de s’assurer que tout est dans les clous quand on passe au processus de due diligence, aussi. 

Il y a un point intéressant dans ce que tu dis, c’est la notion de réputation, finalement. C’est-à-dire que si ça fait suffisamment longtemps que t’es dans un marché, et que tu commences à écouter un peu ce qu’il se dit sur les compagnies… Il n’y a pas de fumée sans feu. Et donc tu vas vite savoir qui sont les bons et les personnes à éviter. Donc il y a un point qu’on n’a pas vraiment abordé, en particulier, et c’est quelle est la taille des entreprises que vous recherchez? On a compris qu’il y avait une certaine maturité, mais c’est quoi qui va faire du sens pour Believe? 

La taille, elle dépend du marché, elle dépend du potentiel de croissance à moyen terme, et de la croissance passée aussi. Donc on regarde à quel rythme la structure a cru dans les dernières années et si elle est capable de continuer à le faire, qui plus est si on y injecte du fuel. Mais on regarde aussi effectivement le P&L, on regarde quel est le niveau de profitabilité du business. En terme de taille, c’est difficile de répondre. Effectivement, on a des règles en interne, on a une sorte de guideline qu’on essaie de suivre pour savoir si les structures qu’on identifie sont les bonnes. Après il n’y a aucune structure qui coche toutes les cases, donc on est toujours obligés de réfléchir, et si on pense que la structure vaut vraiment le coup, et qu’il y a vraiment un gros potentiel, on regardera et on sera ouverts sur notre objectif. Et je dirais que le prix d’acquisition importe peu. Ce qui importe, c’est vraiment la capacité d’aller croître beaucoup plus vite que le marché, d’aller croître beaucoup plus vite à la fois pour la structure acquise et pour Believe dans le pays en question. Ça c’est intéressant! Ce n’est pas le prix en lui-même, c’est “est-ce que ça vaut le coup de payer ce prix là?” 

Et est-ce qu’effectivement, on va réussir à faire grandir la compagnie? 

Exactement. 

Ok, donc maintenant on a compris pourquoi vous faisiez de l’acquisition et quel type de cible vous aviez. Ce que ça ne nous dit pas, c’est comment est-ce qu’on fait ça. J’imagine que c’est un tout petit peu plus compliqué que de faire son shopping sur Vestiaire Collective. Comment vous faites ça? Est-ce que par exemple vous vous faites accompagner? Par exemple, est-ce que vous êtes tout seuls pour faire ça, et vous avez surtout une équipe en interne? Ou est-ce qu’il y a des partenaires qui viennent vous aider là-dessus?

Alors pour ce qui est de l’identification des cibles, on va utiliser avant tout notre propre réseau. Surtout en Asie-Pacifique. Sur d’autres territoires il y a des structures, des banques d’investissement des cabinets qui sont spécialisés sur ce genre de sujets plutôt entertainment. Mais en Asie-Pacifique ça n’existe pas vraiment, donc en réalité on est un peu obligés de faire le travail tout seul. On se fait accompagner, mais plus tard dans le processus, quand on passe à la phase d’après… quand on a déjà identifié la cible et qu’on avance. Je pense que ce sont des choses qui vont probablement changer dans les cinq à dix prochaines années en Asie-Pacifique. Mais pour le moment, c’est surtout un travail de fond que nous on fait. C’est un mapping du marché, c’est la construction de documents qui nous permettent de suivre en fait des potentielles cibles, sur le long terme. Et puis quand le bon moment arrive, je dirais, on essaie d’avancer sur ces sujets-là. 

D’accord. Et ensuite, une fois que vous avez trouvé le bon moment… Là, encore une fois, vous faites tout tout seuls ou est-ce qu’il y a un moment où vous allez vous entourer de partenaires? Sur quoi vous allez vous faire aider, typiquement?

Je dirais que les éléments sur lesquels on se fait aider la plupart du temps, c’est tout ce qui est le processus de due diligence. Donc la due diligence, la due diligence pour les pour les initiés, c’est la phase où on va aller mettre le nez dans la paperasse en fait, hein. C’est pas mal de temps passé à regarder le P&L, le compte de résultats, les balance sheets et tous ces documents-là. On va aller regarder aussi les contrats, on va regarder… Surtout dans notre métier où il y a un aspect propriété intellectuelle qui est très important. Donc généralement, on se fait accompagner par des cabinets qui sont spécialisés dans l’analyse financière, qui nous permettent de vérifier que la structure est solide, qu’il n’y a pas anguille sous roche, ou que tout est clair et transparent. Et puis sur la partie juridique, on va aller s’appuyer, la plupart du temps, sur des avocats locaux qui ont une connaissance poussée du cadre de leur propriété intellectuelle, notamment en musique, puisqu’il y a un contexte particulier dans chaque pays. Chaque pays est très très spécifique sur les questions de propriété intellectuelle. Pour s’assurer que ce qu’on achète… que déjà, on va pouvoir l’acheter, parce qu’il y a aussi des contextes de réglementation qui interviennent dans ces territoires-là. Et puis effectivement s’assurer que les contrats sont solides, et que ce qu’on achète est tangible, à une valeur sur le long terme et ne va pas créer des problèmes plus tard. 

Ok, donc due diligence pour savoir si ce qui est sous le capot c’est effectivement ce qu’on nous a promis, en gros,  s’il y a tout qui est comme sur le papier.

Exactement!

Et donc après tu parlais d’avocats locaux parce qu’il y a la réglementation locale, et donc vraiment des gens qui connaissent le marché. Pour le cabinet d’analyse financière c’est quoi ? Ce sont les mêmes partenaires qui vous accompagnent dans le monde entier ? Ou c’est pareil, vous prenez plutôt des locaux ? Ça dépend. Généralement on va aller s’appuyer sur des grands groupes. Donc on a travaillé récemment avec EY, on a travaillé avec PWC, juste pour les nommer. Mais on peut travailler avec différents types de structures. Plutôt ce genre de grosses structures, parce qu’étant une compagnie cotée, on a besoin de s’assurer que l’analyse financière qui est faite est solide, qu’elle est robuste et que, encore une fois, on a une responsabilité au niveau de la cotation qui nous oblige à une certain niveau de transparence. Donc on veut être certain, encore une fois, que les structures qu’on va intégrer vont pouvoir être intégrées proprement… j’ai envie de dire, dans le système. Et puis les avocats dont on a parlé. 

Est-ce qu’il n’y aurait pas un intérêt par exemple à avoir toujours le même cabinet qui va vous suivre? Parce qu’il sait ce que vous recherchez. Parce qu’ils savent le type de format que vous cherchez. Est-ce que ça ne vous ferait pas gagner du temps sur le papier, par exemple? 

Oui mais le problème, c’est que ça n’existe pas. 

D’accord! 

Chaque cabinet a ses expertises et comme je le disais l’activité fusion acquisition en Asie-Pacifique, elle est encore balbutiante. Donc même les grands cabinets ont une grosse expertise sur des domaines comme l’industrie, les matières premières, ou même les hautes technologies… Mais la propriété intellectuelle, la musique, ce sont des sujets qui sont encore assez neufs. Donc on cherche, on travaille avec les gens qui nous paraissent les plus pertinents sur le marché. Encore une fois, ce qui est important, c’est de s’assurer que l’approche, l’étude qui est faite sur la structure en question, soit la meilleure possible.

Super. Et puis en plus ça veut pas dire que l’équipe qui est sur place va être la même que celle qui t’as fait l’étude précédente… 

Exactement ! 

OK, donc on commence à comprendre un peu comment on fait le process. Maintenant ce que je te propose c’est qu’on entre vraiment dans la partie du process qui donne un peu la migraine. Ce que tu disais, partie d’entrer vraiment dans la paperasse etc… mais vraiment de comprendre le step-by-step et comment on réalise concrètement une acquisition.

Est-ce que tu peux nous dire quel est le moment 0 de l’acquisition ? Par où on commence concrètement? 
Quand on a fini la phase d’exploration, la phase de prospection, quand on a identifié la cible, la première étape c’est d’avoir une conversation avec la cible en question. Donc l’approcher, discuter, expliquer que nous, on aimerait investir, on aimerait se rapprocher, créer un partenariat de long terme avec la structure en question, voir la réaction. La plupart du temps, il y a ce processus-là. Et puis je dirais que vraiment le moment 0 d’une acquisition, c’est quand il y a un accord mutuel pour avancer dans les conversations. Donc souvent, ça passe par la signature d’un accord de confidentialité, donc le NDA pour assurer la confidentialité des informations qui sont échangées. Et puis pouvoir se dire plus de choses, aussi, sans risquer de compromettre son business. Et donc pendant cette phase de NDA souvent, on commence à regarder d’un peu plus près les finances, des éléments plutôt haut niveau. Donc on ne va pas aller creuser trop bas. On regarde l’image générale qui correspond à l’idée qu’on se faisait de la structure. Et puis à partir du moment où cette phase est accomplie et que notre intuition est confirmée, qu’on a le sentiment qu’on a effectivement identifié une cible sur laquelle on veut avancer, la vraie première étape formelle, c’est l’envoi d’une lettre d’intention. Une LOI, comme on dit en anglais, ou Letter of Intent, dont le but est d’annoncer, en fait, à la cible de manière structurée, la part que l’on souhaite prendre dans la société, pour quel prix, quels sont les rationnels stratégiques de se rapprocher de cette cible-là, qu’est ce qu’on entend faire de la société à long terme, comment on envisage d’intégrer l’équipe actuelle et le management… Donc voilà c’est un exercice un peu formel, mais qui permet vraiment de démarrer concrètement le processus dur de la phase de due diligence. Donc la lettre d’intention est signée par les deux parties quand il y a un accord qui est trouvé et c’est ce qui nous permet de démarrer vraiment le processus concret d’acquisition. 

Comme son nom l’indique, ça formalise l’intention, effectivement, d’engager une acquisition. 

Exactement !

OK. Et donc tu dis “quand on a décidé ou quand on a identifié une cible.” Est-ce que c’est toujours vous qui initiez cette phase-là? Ou est-ce que ça peut arriver qu’une compagnie vous dise “Eh, nous on aimerait bien rentrer chez Believe”? 

Ça peut arriver, oui effectivement. On a des structures qui viennent nous voir en disant “on cherche quelqu’un pour nous accompagner, pour nous aider à grandir plus vite, on cherche des fonds…” aussi, parfois. Il y a un aspect financier qui est très important dans une acquisition. Souvent l’accès à des fonds additionnels permet d’accélérer un déploiement, un développement d’une structure, l’accès à une technologie aussi. Ce sont des critères qui peuvent être importants pour des structures. Donc oui, ça arrive régulièrement que des compagnies viennent nous voir en disant “ça m’intéresserait que Believe entre au capital”. Ou “je suis intéressé de vendre la société, est-ce qu’on pourrait avoir une conversation ?”. 

Tu parlais de la lettre d’intention, et donc là, elle est signée. Ensuite, ce sont quoi les étapes-clés avant qu’on arrive, à un moment donné où cette entreprise fait partie du groupe Believe? 

Une fois que la lettre d’intention est signée, généralement, il y a le processus de due diligence, la due diligence dont on a parlé tout à l’heure, qui démarre

La fameuse due diligence ! 

Et là on a généralement, je n’ai pas envie de dire des armées d’avocats ou de consultants, mais ça ressemble un peu à ça. On a des équipes financières, des équipes d’auditeurs, des équipes d’avocats… 

C’est la ruche qui se met au travail !

Exactement ! Et qui va aller éplucher les documents qui sont partagés, généralement, à travers les outils technologiques, de data room, pour aller éplucher les documents un par un. Les équipes en question font un travail de reporting qui nous est fourni après, et dans lequel on va aller voir quelles sont les découvertes clés dans les différents aspects. Et en fonction de ces découvertes, soit ça confirme effectivement ce qu’on avait mis dans la lettre d’intention, effectivement on trouve exactement ce qu’on avait pensé trouver… Ça n’arrive jamais ! Mais, ce qu’on trouve toujours, avec ce processus là, en fait, on ouvre le capot et on va regarder sous la carrosserie comment tout a été construit et comment tout fonctionne. Et on trouve toujours des choses. 

C’est plutôt toujours des mauvaises surprises, ou vous avez aussi des bonnes surprises en chemin? Des assets qui ont été mal valorisés par exemple? Ou des choses que vous voyez et vous vous dites “Ouah”? 

Oui tout à fait, ça va dans les deux sens. Souvent quand on fait un processus de due diligence on se rend compte qu’il y a des synergies que l’on n’avait pas forcément anticipées, qui peuvent être plus intéressantes que ce qu’on pensait. Mais l’inverse arrive aussi régulièrement, c’est-à-dire qu’il y a des choses où l’on pensait pouvoir aller plus vite et puis on se rend compte qu’en réalité, ce sera beaucoup plus compliqué que prévu, ou que le business en question n’est peut-être pas aussi structuré. Et puis ce qu’on mesure beaucoup dans la due diligence, et je pense que c’est vraiment l’aspect le plus important, c’est quel va être le degré de complexité de l’intégration qu’on va avoir à mener une fois le processus de due diligence terminée. C’est vraiment ça l’élément-clé. Je dirais que toute cette partie-là, c’est technique. Tout ce qui est technique, en réalité, dans la mesure où ça répond à des critères et ça répond à des guidelines assez précises, c’est relativement facile d’avancer. En plus les cabinets qui nous accompagnent sont rodés à l’exercice, donc on sait exactement ce qu’il faut aller chercher comme information. Ce qui est clé, et la partie qui est vraiment difficile, c’est-à-dire pour moi… Une acquisition commence au moment où on signe le contrat d’achat de la structure, et quand l’intégration démarre. Ce processus de due diligence est là pour s’assurer que tout ce qu’on découvre pendant ce processus-là confirme notre intuition, et aussi confirme le fait qu’on va pouvoir créer la synergie, intégrer les équipes, les intégrer dans notre culture, dans notre processus commercial, dans notre processus financier, etc, etc… Et après pouvoir créer la valeur additionnelle que l’on avait l’intention de créer à la première étape. 

C’est là qu’on plante les graines de l’intégration, qu’on s’assure que la bouture va effectivement bien prendre. 

Exactement! 

Et donc tu parlais de la data room. De ce que je comprends du processus, l’idée c’est d’arriver à incorporer les datas de l’entreprise que vous allez acquérir pour pouvoir les matcher avec vos propres critères de suivi de performances, etc… Comment est-ce qu’on fait pour matcher les deux? Est-ce que vous, vous avez une data room que vous imposez à vos partenaires? 

La data room c’est ce qui remplace ce qu’il y avait dans les années 80, où des armées d’avocats arrivaient avec des gros cartons pleins de paperasse et de contrats, et de documents financiers qu’il fallait éplucher à la main. Aujourd’hui une data room: c’est virtualisé. Donc les structures ont digitalisé l’intégralité de leurs documents, les rendent disponibles sur une sorte de drive ultra sécurisé, sur lesquels justement les auditeurs, les avocats vont pouvoir aller regarder les fichiers un par un. Donc nous aussi on va aller regarder, pour vérifier encore une fois ce que l’on achète est bien ce que l’on achète. 

Alors là je rebondis là-dessus, parce que c’est une question qui est particulièrement importante pour des compagnies européennes qui viennent s’installer ici. Quand on regarde l’Asie-Pacifique, ça va de l’Australie, le Japon, la Corée, le Vietnam, l’Indonésie, le Myanmar, l’Inde, la Chine… ce n’est pas exactement les mêmes différences qu’il y a entre ces différents pays-là, qu’il y a entre la Bretagne et la Normandie par exemple. On vient avec une compagnie française, qui a une culture et des valeurs françaises. Comment est-ce qu’on gère l’aspect culturel là-dessus et comment est-ce qu’on va s’assurer, finalement, que les cultures sont compatibles? Alors qu’à la base, elles vont quand même être forcément très différentes. 

En fait je dirais que pour toute structure multinationale, entre guillemets, c’est toujours un savant équilibre entre à quel point on est une structure locale et à quel point on est une structure internationale. Donc te dire que l’équipe de Believe en Chine a la même culture exactement que l’équipe de Believe en Inde ou Believe en Amérique Latine… Non, ce n’est pas le cas. Mais ce qui est important ce sont les valeurs : les valeurs de transparence, les valeurs d’honnêteté, les valeurs de justice avec les artistes, les questions sur la partie de l’égalité des genres… Ce sont des sujets qui sont importants, qui sont importants dans le monde entier, sur lesquels on ne reviendra pas et que l’on ne remettra jamais en question. Donc à partir du moment où on s’aligne sur ces sujets là, sur ces valeurs-là, on peut avoir des différences de style culturel, finalement, ça rentre finalement assez peu en ligne de compte. Et preuve en est, en croissance organique on a exactement le même problème, en réalité, qu’en M&A. Encore une fois, on a des équipes qui ont une culture particulière dans des pays comme l’Indonésie ou la Thaïlande, et qui est très différente de ce qu’on va trouver en Angleterre ou en Australie, ou au Japon. Donc on s’adapte et on équilibre entre le besoin de localisation, et le besoin d’uniformisation. 

Ok, c’est intéressant ça. Parce que c’est une notion dont on parlait avec Leo de chez Lincoln, qui est une notion de “culture add” comme on dit. D’incrémenter des couches de cultures différentes pour enrichir la culture générale, plutôt que d’essayer de faire un “culture fit” et vraiment d’avoir tout le monde qui matche pareil. Donc on va s’assurer qu’il y a un alignement des valeurs, qui va du coup construire la culture et qui peut se traduire de manière différente selon les pays et selon la population qui va être dans un bureau particulier ou dans une branche particulière. Mais en tout cas sur les valeurs, on va être alignés. Est-ce que dans le passé vous avez eu des mauvaises surprises des… Justement, tu parlais de quand on a un doute, il vaut mieux explorer et si on n’arrive pas à le régler, il vaut mieux passer son chemin. Ça vous est arrivé d’ouvrir le capot et d’avoir des mauvaises surprises, sans forcément les citer, mais de se dire… Enfin qu’est-ce que tu fais maintenant pour éviter ce genre de mauvaises surprises ? Ou les détecter plus tôt, par exemple ? 

Bah écoute, ça arrive tout le temps et je dirais que ça fait partie du jeu et du travail en M&A. Et pour une raison simple : c’est qu’il y a une limite à ce que tu peux connaître et ce que tu peux voir d’une structure en ayant des conversations. À un moment, il faut mettre le nez dans les papiers et puis parfois, c’est tout simplement ce “culture fit” dont on parlait. Cette adéquation culturelle de valeurs, c’est quelque chose que tu découvres au fur et à mesure des interactions que tu vas avoir avec le management, avec les équipes que tu vas pouvoir potentiellement intégrer. Pendant le processus de due diligence et pendant que les avocats se focalisent sur les contrats, pendant que les auditeurs se focalisent sur les finances, nous on passe énormément de temps avec l’équipe managériale pour comprendre là où ils veulent aller, comprendre comment on peut construire les choses ensemble, leur demander de passer du temps à nous expliquer leur business model, comment ils opèrent, quels sont leurs leviers de croissance, dans leurs leviers de profitabilité… Donc il y a tout un tas d’attentions, et c’est pendant cette période là qu’on juge en fait, qu’on lit énormément de choses qui nous permettent de savoir si oui ou non, ça va marcher ou pas. Souvent on ne peut pas le savoir avant. On est obligé d’avancer dans la conversation et d’avoir énormément de conversations avant de se rendre compte que peut-être ça fonctionne, peut-être que ça ne fonctionne pas. 

D’accord, c’est intéressant ! Il y a deux process en parallèle en fait : il y en a un qui est de mettre la tête dans les chiffres et s’assurer que tout est conforme à ce qu’on s’était promis. Et l’autre qui est de se dire qu’on va flirter en attendant, et s’assurer qu’on s’entend bien et voir si potentiellement ça va fitter une fois qu’on a signé le contrat. 

Exactement et je dirais même que c’est le processus le plus important, puisque comme je te disais, le reste c’est plutôt technique. Et finalement dans un processus technique, si effectivement on se rend compte que la compagnie n’est pas profitable du tout, qu’il y a des caisses noires… rapidement on ne se pose même pas la question. Là où on se pose le plus de questions, c’est sur cette partie là, c’est sur cette partie relationnelle, sur la construction de la relation avec la cible, avec le partenaire. Est-ce que ça va matcher ou pas ? Finalement ça reste beaucoup de l’intuition. 

Alors Sylvain, on dit qu’on n’oublie jamais sa première fois. Est-ce que tu te souviens, toi, de la première acquisition que tu as gérée? Celle que tu as menée à bout justement? Et alors tu le décris, c’est un procès qui prend du temps, qui est en plusieurs étapes, etc… C’est quoi la sensation, le jour où, finalement, on arrive à la signature et on dit “ça y est, c’est fait, quoi” ? 

Bah écoute, évidemment on se rappelle de sa ou ses premières fois, et puis l’activité de fusion-acquisition pour une compagnie comme la nôtre, ce n’est pas non plus quelque chose qu’on fait au quotidien. C’est quelque chose qui finalement arrive une à deux fois, parfois trois fois dans l’année, en tout cas en ce qui me concerne. En fait, ce sont des procès sur lesquels on est engagés pendant longtemps… Donc arriver à l’aboutissement, c’est un peu comme un mariage on est un peu…. jusqu’au bout on est stressé, on espère que tout va bien se passer jusqu’au bout… 

Pourvu qu’elle dise oui !

… qu’on ne va pas découvrir quelque chose à la dernière minute qui pourrait nous faire changer d’avis, ou peut-être faire changer d’avis la mariée, entre guillemets. Donc on regarde beaucoup ça. Donc oui, il y a pas mal de nervosité et puis, comme je te le disais tout à l’heure, une fois qu’on signe, tu dis “bon bah voilà, le concret commence, quoi”. C’est maintenant qu’on va vraiment vérifier que toutes nos intuitions, tout ce qu’on a identifié, tout ce qui était tout très théorique, écrit sur du papier, sur des business plans, sur des P&L, sur des analyses… qu’on va en fait pouvoir réaliser ce qu’on a envie de réaliser. Donc il y a à la fois la satisfaction de dire “on est allé jusqu’au bout de ce processus”, et puis aussi le petit stress en se disant “ok, maintenant il faut concrétiser ça” et puis faire en sorte que ce partenariat fonctionne et délivre toutes ses promesses. 

Donc ça fait quoi ? Trois mois, six mois que tu t’entraînes pour courir ton marathon, t’es chaud, là c’est le moment où finalement la course commence et c’est presque… c’est une étape vachement importante, mais finalement c’est pas du tout la fin du process. 

Pas du tout, c’est le début

C’est même le début du process, c’est ce qui est le plus important, c’est ce pourquoi tu as travaillé jusque-là. 

Je dirais même que le marathon, c’est la phase courte. C’est avant, c’est la période de préparation. Puisque la phase après, c’est la partie la plus longue. C’est celle que tu vas garder pendant 5, 10, 15, 20 ans si tout va bien ! Voire at vitam eternam pour les projets les plus ambitieux. 

Et donc concrètement, justement, pour rebondir là-dessus, comment ça se passe la phase d’intégration ? Ça y est, on a signé : Tadaaaa ! 

Alors là, je pense qu’on pourrait faire une vidéo entière juste sur ce sujet-là. Parce que c’est un sujet vraiment, vraiment différent. Et puis ça dépend, encore une fois, ça dépend du type de structure qu’on a intégré. Si c’est un label de musique urbaine en Thaïlande, ça ne sera pas du tout le même processus d’intégration qu’un label de catalogue de musiques Bollywood en Inde, tu vois. Ça dépendra vraiment, et puis les synergies qu’on construit avec l’une ne seront pas les mêmes qu’avec l’autre. Donc je dirais… Très difficile de te répondre à ce moment-là, mais je dirais que la première étape c’est de transmettre énormément de valeur, en tout cas transmettre la manière avec laquelle nous on voit les choses. Une chose qui est, je pense, extrêmement importante pour nous, c’est la transparence. Donc ce que je fais généralement, quand on finalise une acquisition, c’est… Dans les premières semaines, il va y avoir un travail intense d’explication, de pédagogie. On va pouvoir entrer vraiment… aller dans le détail de manière très, très précise. En expliquant comment on fait les choses, voici comment on voit les choses, voici comment on organise notre business, voici comment on aimerait faire croître le business, voici comment on lit les indicateurs de performance, comment on les construit aussi, voici comment on gère la partie ressources humaines, voici comment on gère la partie technologique… Donc il y a beaucoup de travail d’explication dans notre sens, en fait, qui viennent de notre part pour assurer la transparence, pour permettre aux structures qu’on intègre de poser le plus de questions possibles, comprendre comment on opère, puisque je pense qu’on a besoin de montrer l’exemple, on a besoin de montrer comment, nous, on fait. Être très pédagogue, expliquer, passer beaucoup de temps à expliquer pourquoi on fait des choses, comment on les fait. Et laisser un dialogue s’installer, pour que l’on puisse, encore une fois, montrer l’exemple et s’assurer que l’équipe en face va comprendre. Et puis après il y a tout un tas de trucs techniques, comme des migrations technologiques, l’utilisation des mêmes outils etc, etc… 

En fait, un changement qui est plus progressif que drastique. Ce n’est pas “ok, bienvenus à la nouvelle entreprise et maintenant on va faire les choses comme ça, quoi”. Du coup, pour ne pas faire en sorte que ce changement soit trop drastique, d’un coup non plus, pour que l’intégration se passe positivement, j’imagine ? Ouais, exactement, mais normalement, encore une fois, ce sont des choses qu’on identifie dans la phase de due diligence, puisque c’est un moment où on va pouvoir mesurer à quel point on va pouvoir aller vite : si on va pouvoir aller très très vite, ou bien s’il va falloir prendre un peu notre temps. Et puis, parfois, à quel degré on intègre : est-ce qu’on a besoin d’intégrer beaucoup beaucoup? Parce que les synergies sont très très fortes et donc on aura besoin de s’aligner très vite sur les outils, sur la technologie, sur les processus commerciaux, etc. Ou bien, si parfois, et ça peut arriver, la structure en réalité est très autonome et fonctionne très bien par elle-même. Et puis aussi, ça dépend de notre degré de participation dans la structure. On n’intègre pas autant quand on fait du minoritaire que quand on fait du majoritaire. Il y a aussi des éléments comme ça qui entrent en ligne de compte. Donc on fait en fonction du contexte et de la situation. 

Il y a une question que j’adorerais te poser! Mais j’imagine d’avance que tu ne vas pas pouvoir me répondre. Qui sont les prochains à entrer dans le groupe Believe? Mais pour des raisons évidentes, tu ne pourras pas y répondre. Ce que je propose à tout le monde, c’est justement d’aller suivre Believe sur les réseaux et de découvrir par eux-mêmes quelle sera la prochaine acquisition à rejoindre le groupe Believe, et en particulier en Asie du Sud-Est. En tout cas, on te souhaite pleins de succès dans ces futurs process. Et nous on suivra ça de près, voilà! 

Merci Julien! 

Merci à toi Sylvain, merci d’avoir partagé le playbook de Believe sur l’acquisition. Et d’ailleurs, on ne l’a pas dit, mais on voit tes bureaux juste derrière nous, donc voilà, tu n’auras pas trop loin à aller pour retourner au bureau. 

Merci beaucoup! Merci à toi! Et à très vite! Merci! 

Et nous voici de retour au studio, on espère que vous avez aimé cette nouvelle vidéo avec Sylvain Delange, qui gère la croissance de Believe en Asie-Pacifique, et notamment via les acquisitions. 

Alors les acquisitions, pourquoi? Eh bien, tout d’abord, pour surfer sur la croissance d’un marché. 

Sur un marché en croissance exceptionnelle comme l’Asie, en particulier l’Asie du Sud-Est en ce moment, acquérir une entreprise locale avec une tech innovante est une super opportunité pour apporter de la valeur et du savoir faire à la maison-mère, tout en bénéficiant de la dynamique de croissance du marché. 

Commencez par identifier ces cibles d’acquisition. Alors comment on fait? 

La croissance par acquisition, ça demande un suivi permanent et attentif des opportunités d’achat qui apparaissent sur le terrain. Sur les marchés stratégiques sur lesquels votre entreprise souhaite accélérer. Donc notamment un monitoring actif des entités que vous connaissez déjà bien: partenaires. clients, entreprises en croissance sur le marché, une tech pertinente, ou tout autre type de potentiel qui vous paraît important. Le mieux est donc de faire votre scouting vous-même. 

Attendez l’âge de raison. 

Croissance organique et croissance par acquisitions ne sont pas exclusives, elles sont complémentaires. Donc acquérir une entreprise, locale ou régionale, ne vous dispense pas du travail de découverte du marché et d’une croissance organique par ailleurs. De fait, il est d’ailleurs même recommandé de commencer à faire des acquisitions sur un marché que vous connaissez déjà très bien. 

Augmenter à la fois votre capacité et votre profondeur de marché. 

Une acquisition n’est donc pas un raccourci à la croissance! Cela permet en revanche d’acquérir en une seule fois une part de marché conséquente, une équipe locale avec une connaissance profonde du marché et de ses acteurs, une technologie complémentaire et, notamment, une technologie qui est déjà en place chez vos futurs clients, et/ou des activités connexes à l’activité principale de la société. 

Flirtez avant de vous marier! 

N’oubliez pas que l’acquisition ce n’est que le début du process. L’acquisition est un mariage dans lequel vous unissez deux entités avec des univers, des cultures, et des modèles opérationnels différents, voire très différents. Pour que ça marche, il faut d’abord que les compagnies cliquent naturellement. Ensuite, faites-vous accompagner par des pros, implantés localement, pour la due diligence et pour mesurer le degré de complexité de l’intégration que vous allez devoir mener une fois l’acquisition terminée, pour que cela transforme réellement l’opportunité que vous avez identifié en valeur. 

Attention il n’y a pas de fumée sans feu. 

Si vous avez un doute il n’y a pas de doute à avoir! N’y allez pas! Explorez, vérifiez… mais si le doute persiste ça ne marchera pas! Et ne vous arrêtez pas aux données techniques ou quantifiables : l’aspect culturel est hyper important! C’est le liant. Faites attention, en particulier au manque de leadership, de vision, à un manque de direction claire, manque de valeurs saines, ou d’éthique du business. Ou même à la réputation négative d’une entreprise qui semble jouer un peu trop avec les règles. Vous n’achetez pas juste une organisation! Vous acquérez une équipe! Alors passer du temps avec les leaders de cette équipe, c’est s’assurer que la collaboration va fonctionner et fleurir. 

Et enfin préparer votre intégration. 

Pour consommer votre mariage, vous allez devoir communiquer, expliquer, et montrer comment vous faites les choses à votre nouvelle équipe. Aidez vos nouveaux collaborateurs à se familiariser avec vos process et vos outils internes. C’est nouveau pour eux! Soyez patients et prévoyez du temps. Cette intégration, elle, se gère progressivement. Il ne faut surtout pas changer trop drastiquement les choses pour la nouvelle structure. Sans quoi vous risquez un rejet de la greffe. D’ailleurs certaines structures sont très autonomes et efficaces déjà, inutile de changer une équipe qui gagne, si ce n’est pas absolument nécessaire. 

Et voilà c’est tout pour aujourd’hui. On espère que vous avez passé un bon moment, à nouveau, que vous avez aimé cet épisode de Singapore Bonanza et que vous êtes prêts à venir faire pleins d’acquisitions et votre shopping en Asie-Pacifique. D’ici là : Likez, partagez avec vos copains entrepreneurs. Et entrez en contact avec nous, si vous avez la moindre question, ou si tout simplement vous êtes prêts à venir à réaliser votre expansion en Asie-Pacifique! 

À très vite 😉